บทความและรูปภาพจาก ผู้จัดการรายสัปดาห์ วันที่ 28 มกราคม พ.ศ.2548

เปิดกรณีศึกษาการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ของธุรกิจน้ำมัน 'คาลเท็กซ์' ชี้ "กลยุทธ์ HR" จะปึ๊กได้ ต้องมองทะลุปรุโปร่ง "กลยุทธ์องค์กร" ผ่ากรรมวิธีแปลง "วิสัยทัศน์" สู่ "แผนปฏิบัติ" โดยใช้เครื่องมือชี้วัด "นำทาง" แกะเส้นทางเดินกลยุทธ์ HR ปรับกระบวนยุทธ์จากแผนแม่บท (Global) โยงสู่ภูมิภาค (Region) สุดท้ายเดินหน้ามุ่งสร้างแผนงานรายบุคคลสอดรับกันเป็น "บูมเมอแรง"

"การกำหนดกลยุทธ์ของ HR ต้องไม่ใช่การนั่งเทียนเขียนแผนขึ้นมา แต่ต้องสะท้อนสภาพแวดล้อมภายนอก และความเป็นจริงขององค์กร คน HR ต้องรู้ขนาดขององค์กร การบริหารจัดการขององค์กร วัฏจักรของธุรกิจว่าตอนนี้เป็นแบบใด เพื่อให้รู้ทิศทางขององค์กรที่จะไป" ธนดล หาญอมรเศรษฐ์ General Manager-Human Resource Services จาก Caltex Oil (Thailand) Ltd./Chevron Offshore Thailand Ltd. กล่าวถึงแนวคิดของการวางแผนกลยุทธ์ HR

เขายกตัวอย่างของการเข้าใจวัฎจักรของธุรกิจ เช่นต้องรับรู้ว่าธุรกิจน้ำมันค่อนข้าง Mature อีก 20 ปีข้างหน้าอาจไม่ใช้น้ำมัน เปลี่ยนเป็นแก็สแทน ซึ่งนั้นเป็นทิศทางที่จะเกิดขึ้น หรืออย่างการกำหนดวิสัยทัศน์ว่า จะเป็นบริษัทพลังงานระดับโลกที่ได้รับการยกย่องในเรื่องของคน ความเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ และการทำงาน หรือกรอบแนวคิด 3 P : People, Partnership, Performance

จะเห็นว่าสิ่งที่ HR ต้องมองคือวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างไร แล้วจึงจะไปสู่โครงสร้างองค์กร ตามด้วยการกำหนด HR Strategy เพราะหน้าที่ของ HR ต้องเป็นพลังขับเคลื่อน และจะเป็นได้ ก็ต้องได้รับความเชื่อถือจาก Business Leader ทั้งหลายในการทำงาน จึงจะบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรได้จริง

Integration+Adaptation

สู่ปฏิบัติที่เห็นผล

เนื่องจากโครงสร้างองค์กรของคาลเท็กซ์ เป็นแบบ Functional Unit ดังนั้น Business Leader จึงสูงสุดตามสายงาน เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่าย HR การบริหารของ Business Leader ในบริษัทสาขา อย่างในประเทศไทย จึงต้องรายงานตรงต่อหัวหน้าสายงานนั้นๆ ที่อยู่ต่างประเทศ แต่จะมี Country Chairman ที่เป็นผู้ประสานงานให้ Business Leader แต่ละสายงานในภูมิภาคนั้นๆ วางแผนงานร่วมกัน

ดังนั้นเมื่อ HR นำวิสัยทัศน์ และพันธกิจ มาสร้างเป็นกลยุทธ์ จะต้องมุ่งเน้นที่ 2 ด้าน คือ integration และ adaptation โดย integration ก็คือ การสร้างกิจกรรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ส่วน adaptation คือ ต้องยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยนไปตามสภาพแวดล้อมของแต่ละประเทศได้ ซึ่ง 2 คำนี้ จะส่งผลทั้งต่อการบริหารจัดการ การกำหนดนโยบาย และการลงมือปฏิบัติงานของ HR

"คาลเท็กซ์ในแต่ประเทศ จะมีการบริหารจัดการที่แตกต่างกัน เพราะแต่ละประเทศมีวัฒนธรรมการทำงานแตกต่างกันไปตามวัฒนธรรมของคนในประเทศนั้นๆ และยังมีช่วงชีวิตของธุรกิจแตกต่างกันด้วย เช่น บางแห่งอาจอยู่ในช่วงของการเติบโต บางแห่งอยู่ในช่วงของการเสื่อมถอย ซึ่งทำให้ความต้องการของแต่ละที่ไม่เหมือนกัน ดังนั้นกลยุทธ์จึงแตกต่างด้วย"

อีกทั้งนโยบายของ HR กำหนดแล้วต้องใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร จะทำได้ต้องเริ่มจากการทำให้ผู้บริหารเห็นชอบกับนโยบายก่อน และเมื่อถึงขั้นตอนของการนำไปปฏิบัติ HR ต้องเจอกับคนที่หลากหลาย ต้องอาศัยศิลปะในการสื่อสาร ดังนั้น HR จึงต้องมีความยืดหยุ่น และน่าเชื่อถือ เพื่อทำให้คนในองค์กรนำนโยบายที่กำหนดขึ้นไปปฏิบัติทุกวัน

จาก Business Strategy

สู่ HR Strategy

ธนดล เล่าถึงความเชื่อมโยงของกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์ HR ไว้ว่า Flow Chart ของคาลเท็กซ์ เริ่มที่ข้อมูลจากทั้ง 4 ธุรกิจ ได้แก่ ธุรกิจกลั่นน้ำมัน ธุรกิจขาย ธุรกิจ Supply&Trading และธุรกิจน้ำมันเครื่อง ที่จะนำมาวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น ใน 20 ปีข้างหน้า จะขยายไปที่ใด และขยายไปด้วยธุรกิจอะไร และขณะนี้ประเทศใดบ้างที่คาลเท็กซ์เป็นระดับ 1-3 ของธุรกิจน้ำมัน นำไปสู่การวางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ HR เพื่อให้ได้กลยุทธ์หลักของ HR ออกมา จากนั้นก็จะกำหนด HR Metrics (Scorecard) เพื่อวัดความสำเร็จ ทั้งหมดข้างต้น คือ ภาพระดับ Global Business

กลยุทธ์ของ HR คาลเท็กซ์ จะถูกปรับเป็นระดับต่างๆ จากแผนแม่บท (Global) กระจายลงสู่ภูมิภาค (Region) ลงระดับประเทศหรือคลัสเตอร์ ซึ่งแผนแต่ละระดับยังต้องขึ้นอยู่กับ Leaders แต่ละระดับด้วย สิ่งที่ได้ในท้ายที่สุด คือ เป้าหมายในการทำงานในแต่ละปีระดับพนักงาน ว่าจะทำอะไรบ้างที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของธุรกิจ สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับภูมิภาค และระดับคลัสเตอร์

สำหรับ HR เป้าหมายในการทำงานจะมาโฟกัสอยู่ที่ จำนวนของพนักงานที่ต้องเพิ่มขึ้นหรือลดลง ความสามารถของคนในองค์กรที่ต้องการ ธนดลบอกว่า กิจกรรมที่กำหนดขึ้นต้องดูที่ผลกระทบเป็นหลัก เน้นตอบสนองความต้องการของธุรกิจที่กระทบต่อผลประกอบการที่สุดก่อน และต้องเป็นฝ่ายสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

นอกจากนี้ HR ยังต้องกำหนดแผนงานที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์คน และการเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรด้วย เช่น แผนพัฒนาพนักงานแต่ละระดับ ถ้าเป็นระดับพนักงานแรกเข้า ต้องมีเวิร์คช็อปเพื่อปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร เมื่อเป็น supervisor ต้องเข้าหลักสูตร Supervisory Essencial จนกระทั่งเมื่อจะเป็น MD หรือระดับ Regional Leader ต้องผ่านหลักสูตรแชมป์ เป็นต้น

เขากล่าวต่อว่า นโยบายระดับ Global ของคาลเท็กซ์ คือ ปรับปรุงผลประกอบการโดยเน้นจุดที่สามารถแข่งขันได้ จากแบรนด์ที่แข็งแกร่ง โดยให้ความสำคัญ 4 ด้าน ประกอบด้วย 1. ผลักดันให้เกิด Operational Excellence (OE) คือ ความปลอดภัย (Safety) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) สุขภาพที่ดี (Health) และสภาพแวดล้อมที่ดี (Environment) ที่คาลเท็กซ์จะมีวิธีสร้างแรงจูงใจเพื่อสนับสนุนคำว่า "อุบัติภัยเป็นศูนย์เป็นสิ่งที่เป็นไปได้"

2.ใช้หลักของ Enterprise model คือ แม้จะมีหลายธุรกิจ แต่จะยึดผลประกอบการในภาพรวมเป็นหลัก 3. มุ่งเน้นที่อุตสาหกรรมที่มีการเติบโต และสามารถสร้างความแตกต่างได้ โดยจะเน้นเป็นอันดับ 1-3 ในประเทศที่เข้าไป และพิจารณาด้วยว่าประเทศใดควรลงทุน และ 4. พยายามประสานแต่ละธุรกิจในประเทศที่เข้าไปให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ปัจจัยชี้วัดระดับ Global จึงประกอบด้วย 1. อุบัติภัยเป็นศูนย์ วัดจากจำนวนวันที่ไม่มาทำงานหลักจากประสบอุบัติเหตุต่อเวลาทำงานทั้งหมด และดูต้นทุนในการเกิดอุบัติเหตุ ซึ่งจะต้องบันทึกไว้ทุกครั้งที่มีอุบัติเหตุเกิดขึ้น

2. ผลลัพธ์ที่สูงกว่าคู่แข่ง วัดจากเงินลงทุนเมื่อเปรียบเทียบกับการเติบโตของกำไร ผลตอบแทนจากการลงทุน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ และเงินสดที่มี และ 3. การวัดวัฒนธรรมการปฎิบัติงาน (Performance Culture) โดยวัดว่ามีการสื่อสารกันภายในองค์กรตามที่วางแผนไว้หรือไม่ ซึ่งที่คาลเท็กซ์จะใช้คำว่า Real Talk ผู้นำต้องคุยกับผู้นำ HR ตามที่กำหนดไว้ ทั้งเพื่อติดตามผลการดำเนินงาน และแจ้งความต้องการเพิ่มเติม ซึ่งทั้งหมดข้างต้น คือ ภาพของธุรกิจ

Scorecard วัดผล

เจ๋งจริง เงินเดือนขึ้นชัวร์

สำหรับการแปลงนโยบายมาสู่ HR 1. ด้าน OE ฝ่าย HR ก็ต้องกำหนดว่าจะสนับสนุนให้อุบัติภัยเป็นศูนย์ได้อย่างไร 2.ด้านความสามารถขององค์กร ฝ่าย HR จะเน้นว่าควรลงทุน และพัฒนาคนอย่างไร มีการพัฒนาผู้นำในแต่ละระดับอย่างไร และต้องพัฒนาทักษะด้านใดบ้าง 3. ด้านการเติบโตของผลกำไร บทบาทของ HR จึงต้องมาพิจารณาว่าจะทำอย่างไรจึงจะเป็นคู่คิดได้จริง เมื่อธุรกิจต้องการลงทุน หรือขยายธุรกิจ HR จะสนับสนุนได้อย่างไร และ 4. การลดต้นทุน เนื่องจากคาลเท็กซ์มีธุรกิจอยู่ใน 185 ประเทศ แต่ละประเทศมีนโยบายที่แตกต่างกัน HR จึงต้องกำหนดมาตรฐานงาน HR ให้เหมือนกันทั่วโลก เพื่อให้ต้นทุนการดำเนินงานลดลง

จากนโยบาย HR ที่กล่าวข้างต้น จะนำมาใช้เป็นปัจจัยชี้วัดความสำเร็จขององค์กรจากความสามารถของคน ธนดล กล่าวว่า HR Scorecard โดยทั่วไปมีทั้งที่แสดงช่วงเวลาที่ต้องรับสมัครคน ใช้วัดต้นทุนต่อการจ้างงาน ดังนั้น HR Scorecard ของแต่ละองค์กร จึงจะมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการใช้ สำหรับคาลเท็กซ์จะเน้นวัดความสำเร็จขององค์กร

"อย่าง HR Scorecard ของคาลเท็กซ์ ใช้เพื่อวัด Performance ของ HR ว่าสามารถสนับสนุนความต้องการของธุรกิจได้หรือไม่ และเราก็เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ เราจึงต้องรับผิดชอบ Profitable Growth ด้วย คือ ทำอย่างไรก็ได้ให้ธุรกิจมีกำไร ในขณะเดียวกันก็ต้องสนับสนุนธุรกิจกับโปรเจ็กต์ที่มีให้ประสบความสำเร็จด้วย เราต้องเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรจริงๆ ไม่ใช่เพียงรอรับคำสั่งแล้วทำเท่านั้น เราต้องวางตัวเป็น Partner คือทำงานร่วมกันใกล้ชิด และเป็น Business Player คือ มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น ทั้งสนับสนุนและคัดค้านเมื่อไม่เห็นด้วย เราต้องเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจ"

ทุกหน่วยงานทั้งการเงิน ไอที ฝ่ายจัดซื้อ มี Scorecard เพื่อวัดผล และสะท้อน Performance ของงาน ซึ่งแต่ละคน แต่ละฟังก์ชั่นมีหน้าที่แตกต่างกัน จึงมี Scorecard ที่ต่างกันด้วย

"Scorecard นี้สะท้อน Performance ของแต่ละคน จึงบอกได้ว่าพนักงานควรได้รับการตอบแทนจากการทำงานหนักทั้งปีอย่างไร เราควรได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเท่าไร ซึ่งแต่ละฝ่ายจะไม่เท่ากัน แต่สำหรับโบนัสจะดู Performance ขององค์กรเป็นหลัก"

ชุดคำถามเสริมไอเดีย

HR กับ Line Manager

ธนดลกล่าวว่า 1 ในปัจจัยวัดความสามารถของคน HR ก็คือ ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของธุรกิจ หรือก็คือ แผนงานที่ Business Leader วางไว้ เนื่องจากแผนงานในบริษัทมีจำนวนมาก การวัดผลถ้าสามารถทำได้ 85% ก็ถือว่าได้ 10 คะแนนแล้ว

เขากล่าวต่อว่า ที่คาลเท็กซ์จะใช้เครื่องมือ "Strakeholder Questios for Strategic Planning Meetings" ซึ่งเป็นชุดคำถาม เพื่อคุยกันระหว่าง HR Professional กับ Line Manager เพื่อหาข้อมูลลูกค้าภายในว่าทิศทางที่จะทำในปีต่อไป จะทำอะไร โดยมีคำถามหลักๆ เช่น

1. ในปีหน้าแผนธุรกิจที่สำคัญของคุณมีอะไรบ้าง และ workforce implications ที่ต้องการคนเพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างไร

2. จะมีการเปลี่ยนแปลงภายในแผนธุรกิจของคุณอย่างไรบ้าง เช่น บาง Business Unit อาจบอกว่าจะปรับโครงสร้าง และลดจำนวนพนักงานลง HR ก็ต้องมาคัดเลือกว่าใครจะอยู่หรือไป อย่างไร

เขากล่าวว่าโครงสร้างองค์กรแบบฟังก์ชั่น HR ทำงานยากกว่าแบบ MD Model ที่คุยกับ MD คนเดียวก็ได้ หรือ อาจมี Director ไม่กี่คนที่กำหนดเป้าหมายและแนวทางหลักๆไว้ให้

แต่แบบจัดฟังก์ชั่น ต้องคุยกับ Business Unit คุยกับ Business Leader ซึ่งมีหลากหลายฟังก์ชั่น แต่ละฟังก์ชั่นมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน มีวัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจที่แตกต่างกัน HR ต้องคุยกับทุกคนเพื่อมาทำ Deployment Metrics และต้องดูทุกระดับตั้งแต่ Local ยังมี Corporate Initiative ถ้ามีนโยบายระดับองค์กรออกมาอย่างไร ทุกประเทศก็ต้องนำมาปฏิบัติด้วย หรือระดับ Regional Initiative ซึ่งก็ต้องdeploy มันมีทั้ง Corporate Regional และ Local

"HR ต้องจัดลำดับความสำคัญของแผนการดำเนินงาน เพื่อให้ HR ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ไปโฟกัสในสิ่งเหล่านั้น ขณะเดียวกันฟีดแบคต่อ HR ที่เขาต้องการให้ปรับปรุงมีอะไรบ้าง ในทางปฏิบัติ ควรมี memo ส่งไปถึง Line Manager ให้เขาก่อนล่วงหน้า เพราะต้องคิดล่วงหน้า ว่าควรตอบอย่างไร ให้คิดรอบด้าน เพื่อตอบให้ครบถ้วน เมื่อคุยกับทุกคนเสร็จ ก็นำมาประมวลเข้าด้วยกัน ภายใต้หลักการ 4+1"

ธนดล กล่าวถึงหลักการ 4+1 ไว้ ประกอบด้วย Profitable Growth (กำไรอย่างยั่งยืน) Operational Excellence, Cost Reduction, และ Organizational Capability โดยมีคน โปรเจ็กต์ เทคโนโลยี เป็นรากฐานที่ไม่ใช่ 5 เพราะ 1 ที่เพิ่มเข้ามาเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด

"เมื่อสัมภาษณ์ใครมา ก็เอามา capture ด้วยหลัก 4+1 นี้ แล้วพิจารณาว่าแผนธุรกิจของ HR จะเป็นอย่างไร เพื่อตอบสนองภายในองค์กรของเรา ทำให้เวลาทำโปรแกรม HR ออกมา สามารถที่จะสนับสนุนการทำงานของธุรกิจได้จริง"

ทั้งหมดข้างต้นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกรณีศึกษาของธุรกิจน้ำมัน อย่างคาลเท็กซ์ ธนดล กล่าวว่าหน้าที่งานของ HR ยังต้องให้ความสำคัญกับการวางแผนพัฒนาบุคลากร เช่น Scorecard นี้สามารถสะท้อนความสามารถของคน HR ต้องวิเคราะห์ความสามารถที่องค์กรต้องการ เพื่อวางแผนพัฒนาคนให้ปิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่ต้องการกับสิ่งที่มีให้ได้ และยังต้องมีแผนสำหรับ Talent Management ด้วย

เขายังทิ้งท้ายด้วยว่า งานของ HR สิ่งสำคัญ คือ การให้เครื่องมือในการบริหารคนแก่ Line Manager และต้องเป็นคู่คิด เมื่อ Line Manager มาปรึกษาปัญหา HR ต้องหาทางเลือกเพื่อช่วยเขาแก้ปัญหา และเมื่อไรก็ตามที่ HR สามารถช่วยแก้ปัญหาให้แก่ Line Manager ได้ ในท้ายที่สุด ก็จะสร้างความน่าเชื่อถือ และพัฒนาให้ HR เป็นคู่คิดได้อย่างแท้จริง

เรียบเรียงจากการสัมมนาหัวข้อ "Effective Strategic HR Planning and HR Scorecard" บรรยายโดย ธนดล หาญอมรเศรษฐ์ General Manager-Human Resource Services, Caltex Oil (Thailand) Ltd./Chevron Offshore Thailand Ltd ในงาน "วันนักบริหารงานบุคคล ประจำปี 2547" จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย

MarinerThai.Net | | MarinerThai.Com